Diversos estudos de benchmarking mostram que este é um dos principais obstáculos para o sucesso de uma operação e está relacionado à ansiedade e ao medo do novo
Toda mudança gera incertezas, por isso nem sempre é bem aceita por certas pessoas. Além de sair da zona de conforto, o desafio de encarar algo novo, por muitas vezes, assusta e desencoraja colaboradores a entrarem de cabeça em um projeto. Por outro lado, as transformações organizacionais trazem agilidade, qualidade de processo e resultados, muitas vezes nem imaginados.
Para facilitar esse caminho, é recomendável aplicar estrategicamente um conjunto de práticas e processos com foco em pessoas, conhecido como Gestão de Mudança Organizacional (GMO). A prática tem como objetivo preparar a organização para uma transformação em diferentes aspectos, seja relacionada à cultura organizacional, comportamento, estrutura física ou tecnologias.
Independentemente da complexidade do projeto, uma das competências do GMO é estabelecer um processo de gestão com foco na eliminação das resistências por parte dos profissionais envolvidos e no estímulo do engajamento na execução de projetos de alto valor agregado. Após identificar uma objeção, é preciso que o gestor trabalhe para reverter o quadro. Acredito que o principal prejuízo que a resistência traz é o enfraquecimento da reputação do cliente. Sem reputação, e com um histórico de projetos malsucedidos, não há confiança e tudo vai por água abaixo. Ou seja, perde-se o maior ativo: seu prestígio.
Mas como identificar e lidar com a resistência à mudança?
Diversos estudos de benchmarking mostram que este é um dos principais obstáculos para o sucesso de uma operação e está relacionado à ansiedade e ao medo do novo. O primeiro passo a ser realizado é a identificação do problema, que pode se manifestar de diversas formas, por meio do desengajamento e negatividade. É aí que entra a Gestão de Mudanças. A estratégia age na capacitação dos profissionais, a fim de assegurar o conhecimento para que o resultado esperado ao final do projeto seja conquistado e benéfico a todos.
Vale ressaltar que não se trata de simples treinamentos, é preciso promover a vivência aprofundada com a prática. O líder deve trabalhar o valor agregado da mudança, as percepções, experiências e desafios das equipes, com técnicas para tratar, sobretudo, o engajamento de modo mais amplo.
Por isso uma transição deve ser encarada como uma etapa fundamental para o alcance do sucesso ou não de uma atividade, deve ser encarada pelos líderes como um projeto e administrada como tal. Um bom planejamento, fases bem definidas e gerenciamento continuado, além do pensamento coletivo, proporcionar voz a equipe, avaliar pontos positivos e negativos e investir em treinamentos são essenciais. Essa é uma tarefa que envolve toda a corporação, desde líderes até os profissionais operacionais, a fim de dar transparência e visão de sucesso.
Por Niviani Rudek – Diretora de Operações da Gateware Group.